Análise comparativa | Conceitos de Marketing.

Plano de fundo

Verificou-se no início de 1980, mas foi até o início dos anos 90, quando se tornou um meio aceito para melhorar o desempenho da empresa.
Em 1985, não havia quase nenhuma atividade de benchmarking entre as empresas citadas pela Fortune 500; em 1990, metade das empresas citadas por essa mesma publicação estavam usando esta técnica. A causa mais provável para o lento aumento da utilização do benchmarking é o entendimento errado do conceito.
O valor de referência da palavra vem do levantamento estudos geográficos, em que significa medida em relação a um ponto de referência. No léxico da melhoria da qualidade, um benchmark é que conseguiu ser "best in class". Essa conquista, então, torna-se o ponto de referência ou padrão reconhecido de excelência no que diz respeito a que processos semelhantes são medidos.

Definição

Enquanto o benchmark é uma medida, benchmarking é um processo de medição. É um processo de negócios que pode contribuir para alcançar uma vantagem competitiva.
Benchmarking é o processo de comparar e mede continuamente uma organização no que diz respeito as líderes empresariais de todo o mundo para obter informações que permitam a organização a tomar as medidas necessárias para melhorar o seu desempenho.
Benchmarking é um processo proativo para mudar as operações de uma forma natural e atingir um desempenho superior. É definida como o processo contínuo de melhoria de produtos, serviços e métodos em relação a concorrente mais forte ou aqueles considerados líderes de empresas.
Benchmarking, olha para o melhor em qualquer lugar do mundo, e comparar a melhorar ou em uma tradução quase literal realizar "estudos" de referência, é uma técnica de coleta de informações sobre práticas competitivas. O objetivo principal do seu aplicativo é fornecer práticas de manejo que deliberadamente dar ao cliente valores mais altos.
Processo em que empresas de diferentes setores estão "associadas" para compartilhar informações sobre seu desempenho para aprender uns dos outros.
Benchmarking tornou-se uma prática padrão de gestão entre empresas reconhecidas por sua excelência.
Ferramenta para coletar informações sobre o desempenho para alterar processos vitais da organização. Ele permite que as organizações a investir em um processo de aprender e aplicar o que aprenderam diretamente para seus problemas de negociação
Você deve diferenciar entre análise de benchmarking e competitivo, o último inclui comparar um produto do concorrente contra a sua. Compare as características e o preço do produto. Benchmarking vai além, comparando como é projetado, fabrica, distribui e oferece suporte a um produto. Benchmarking enfatiza não qual é o produto e o preço, mas nos processos fundamentais utilizados para produzi-lo, distribuí-lo e apoiá-lo.
Finalmente e mais importante, benchmarking é uma ferramenta para ajudar a estabelecer onde você deve atribuir recursos para melhoria.

Análise comparativa de categorias

Benchmarking interno

Na maioria das grandes empresas com múltiplas divisões ou internacional existem funções semelhantes em diferentes unidades de operação.
Uma das investigações mais fácil benchmarking é comparar essas operações internas. Você deve ter facilmente com dados e informações e não há nenhum problema de confidencialidade. Dados e informações podem ser mais ampla e completa, conforme desejado.
Este primeiro passo na pesquisa de benchmarking é não só uma base excelente para descobrir diferenças de interesse, mas também atenção centra-se sobre a crítica questões que terão de enfrentar, ou que sejam de interesse para entender de práticas dos inquéritos externos. Também pode ajudar a definir o escopo de um estudo externo.

Benchmarking competitivo

Concorrentes diretos dos produtos são contra quem é mais óbvio para realizar análise comparativa.
Eles encontrariam, ou devem fazer, com todas as corridas da comparabilidade. Em suma qualquer pesquisa benchmarking deve mostrar quais são as vantagens e desvantagens de comparativo entre concorrentes diretos.

Benchmarking funcional

Não é necessário concentrar-se sobre os concorrentes diretos de produtos. Há uma grande possibilidade de identificação funcionais concorrentes ou líderes da indústria para usam no benchmarking
Benchmarking não é um processo de receitas de livros que só necessitam de encontrar os ingredientes. Não é um modismo, mas uma estratégia de negócios a vencedora. É uma maneira de fazer negócios. Forças para usar o ponto de vista externo que fixam a correção do atingir.
Elimina a subjetividade do processo de decisão porque ela promove o trabalho em equipe para focar a atenção nas práticas de negócios para se manterem competitivas

Abordagem e o processo de Benchmarking

1 obter um compromisso para o endereço:
Benchmarking requer longo tempo pessoal e recursos para transferência para as instalações dos parceiros de benchmarks.
Você precisa de autorização da direcção. O intercâmbio de informações sobre processos também requer autorização.
O objectivo do benchmarking é descobrir processos que substituir seu ou menos sensíveis alterações neles, a autorização é necessária para isso.
Sem direção é benchmarking mandato lá.
Sem compromisso com o endereço, não prosseguir nesta sequência.
2 destacar seus próprios processos:
Se há qualidade total na organização, é possível que você tenha feito nada de delimitação em seus processos; antes que você pode usar a melhoria contínua, e antes de usar o controle estatístico de processo, deve-se compreender o processo em questão.
Processos devem ser caracterizados: capacidade, fluxogramas, etc. É importante entendê-las antes de compará-los com os outros. Importante é também a documentação dos processos.
3. identificar seus processos fortes e fracos e documentá-los:
Fracos processos são candidatos à mudança radical através de benchmarking. O forte será não inicialmente; É a melhor forma de tratá-los com técnicas de melhoria contínua. Pode ser difícil de classificar os processos em fracos ou fortes, especialmente quando nós não definir as expectativas deles. Focar os fracos sem remover a exibição forte
Acima de tudo, todos os processos de documentos, só então haverá benefícios para seus membros
4. Selecione os processos que serão submetidos à avaliação comparativa:
Nunca fazer referência a um processo que não quer mudar. Na lista de referência processos são aqueles que sabemos que estão abaixo
5 equipes do benchmarking:
As equipes que farão a avaliação do desempenho devem ser pessoas que operam o processo (entrada e saída): estas pessoas são os melhores para reconhecer as diferenças entre o processo e seu parceiro
A equipe deve incluir alguém com capacidade de pesquisa para se comunicar com a contraparte
Cada equipe deve ter um representante da direção, não só para mantê-la informada, também, para fornecer o apoio necessário da mesma, para implementar uma mudança
6 investigar o melhor em sua classe:
Você pode encontrar e que você está pronto. Uma vez que se trata de processos, benchmarking pode ocorrer em um setor diferente
7. Selecione candidatos melhores em sua classe:
A equipe decidiu que preferiria trabalhar, considerando a localização e se é um concorrente, você deve se lembrar que você compartilhe informações
Melhores parceiros de benchmarking fornecem algum benefício para ambas as partes
A maioria das melhores organizações em sua classe, estão dispostos a compartilhar seus conhecimentos e experiências
8 formar acordos com parceiros de benchmarking:
A equipe entra em contato com o parceiro em potencial para formar um acordo abrangendo atividades de benchmarks. Muitas vezes a parte mais difícil é identificar a pessoa na posição e autoridade sobre a empresa potencial
Determine a disposição da empresa a participar, caso contrário, encontrar outro candidato.
O acordo irá conter a organização de visitas a empresas, limites de divulgação e pontos de contato. Manter esta empresa tão reservado quanto possível
9. recolha de dados:
Observar, coletar e documentar tudo sobre o processo do parceiro, tente determinar os fatores e os processos subjacentes
O que é que os faz sucesso nesta área?
Usar de manutenção produtiva Total TPM, melhoria contínua, a capacitação do pessoal, uso de estatísticas?
Compreendendo que seu processo (fluxograma), suas necessidades de suporte, curso, controle, relação com processos anteriores ou posteriores.
No chão do parceiro é receptivo a novas idéias que não estão diretamente associadas com o processo
A observação de uma cultura de outra organização é útil
10. analisar dados e ajustar a distância:
Com os dados na mão. compará-los contra dados extraídos de seu processo. Na maioria dos casos, a equipe irá estabelecer numericamente o gap (diferença de desempenho entre os dois processos). Exemplo: 200 peças / hora vs 110 peças / hora; desperdício de 20% 2% vs
Quando a equipe conclui que o parceiro é melhor, perguntas surgem como: "seu processo de substituir os EUA? Quanto vai custar? Podemos pagar por isso? Qual será o impacto sobre os processos adjacentes?
A resposta a estas perguntas é a forma que tem a equipe para concluir que a execução é possível.
11 planejamento de ação para a lacuna / ultrapassá-lo:
Suponha que a equipe decide que a mudança é desejável, viável e respaldable, e que ele quer adotá-lo. A execução exige um planejamento para minimizar a confusão, como a alteração é feita e os operadores estão acostumados com o novo processo.
É importante abordar a implementação com a intenção de fazê-lo, sem pressa. Observe as contingências e como evitá-los, ou pelo menos estar preparado para enfrentá-los.
A implementação física pode acompanhar o treinamento dos operadores, fornecedores e clientes...
A organização deve implementar mudanças somente depois de uma preparação e treinamento fundo.
Não é só transplantar o processo do parceiro; Lembre-se que o objetivo é usar o processo que há de melhor em sua classe, a organização deve exceder o desempenho do processo de seu parceiro.
Isto pode não ser possível no início, no entanto, o planejamento inicial da equipe deve fornecer o trabalho de desenvolvimento necessário para ter sucesso em um determinado período de tempo.
12 implementar a mudança:
A fase mais fácil de todos pode ser a aplicação, supondo que a equipe de planejamento tem sido profundo e execução são anexados ao plano.
É possível ter equipamentos e funcionários novos ou mais ou menos pessoais, mas vai haver novos procedimentos que vão levar tempo para se tornar rotina.
Não se surpreenda que o desempenho inicial não se compara com o valor de referência, após um período de adaptação às mudanças e problemas iniciais, desempenho de perto para o modelo.
Se não, ele não foi considerado um fator importante, e será preciso outra visita ao parceiro de benchmarking para determinar o que é.
13 monitoramento:
Uma vez que o processo está instalado e operacional, desempenho deve estar se aproximando rapidamente o benchmark. Melhoria contínua permitirá a organização exceder o valor de referência, no entanto, isso será possível com uma atenção constante: monitoramento.
Todos os processos exigem atenção constante no acompanhamento
Controle estatístico de processos e outros tipos de gráficos podem ser muito útil.
14 atualização benchmarks, continuando o ciclo:
O objetivo final do benchmark é tornar-se melhor - em sua classe. Assim, aqueles com melhor-em-seu-classe processos continuam se esforçando para um melhor desempenho.
É possível que novas idéias irão gerar uma única melhoria, colocando a sua organização na vanguarda do seu parceiro de benchmarking. Se isso acontecer, sua empresa será procurada como o melhor-em-sua-gênero.
Embora isso não acontece, e o valor de referência não foi excedido, o importante é manter o objetivo de ser o melhor.
Os pontos de referência devem ser atualizados regularmente. Manter contato com o melhor.
Continue o processo.
Deixe a melhoria contínua para lidar com os melhores processos, foco do benchmarking para processos que são ainda fracos.

Publicado para fins educacionais